¿A dónde debemos apuntar a la hora de diseñar una estrategia de comunicación? Discernimiento entre lo global y lo regional, flexibilidad y un conocimiento exhaustivo de las reglas locales son ingredientes claves para dar en la tecla.

La globalización de los negocios presenta grandes desafíos a la hora de diseñar estrategias e implementar políticas de comunicación corporativa. Probablemente, el concepto de comunicación corporativa global se asocia con una estrategia de comunicación que busca “impregnar” los mensajes de la empresa en todos los rincones del mundo. Desde esta perspectiva, la comunicación global puede aparecer —y, de hecho, a veces se busca que así sea— como un mandato imperativo. Desde la casa matriz se definen modelos, estrategias y políticas que “deben” ser incorporadas. La consecuencia de esta visión es que la comunicación deja de ser estratégica y se transforma en un corsé que llega a ser incómodo, inapropiado, inoportuno e ineficaz.

Esta óptica del management de comunicación también ha llevado a una tirantez entre los intereses globales en contraposición a las necesidades locales. La consecuencia lógica de la pretensión de “impregnar todo” el mundo comunicacional de la organización irremediablemente está condenado al conflicto de intereses. Es algo paradójico en este nivel porque, si bien uno de los objetivos de la comunicación organizacional es tender puentes, muy por el contrario, la política de comunicación global podría estar generando conflictos con dos de los principales públicos estratégicos: los colaboradores y los clientes.

Para algunos este es el precio que la globalización debe pagar. En mi opinión, es un mal que puede ser evitado. Requiere desarrollar políticas de comunicación más profundas que logren discernir entre lo global y lo regional; será una distinción entre los aspectos sustanciales que deben permanecer sin cambios y aquellos accidentales que pueden someterse a procesos de adaptación. A continuación, les propongo algunas pistas para trabajar en el primer nivel de toma de decisiones en un contexto global.

Identidad global inamovible, bajadas locales flexibles
El dircom es una figura relativamente novedosa, que asume el rol de gestionar la comunicación con todos los públicos estratégicos. Parece una obviedad, pero en la práctica no lo es, el dircom es responsable de generar diálogos y mensajes apropiados por parte de todos los miembros de una empresa. No es el responsable de “hablar” en todos los niveles y con todos los públicos, sino que debe ayudar a que todos “hablen” por los canales adecuados, con los mensajes oportunos y con los públicos que esperan esta comunicación.

Asimismo, debe ser un generador y promotor de los valores de la cultura corporativa. Y, para impregnar una cultura, un modo de hacer las cosas, hay que trabajar en la coherencia de mensajes y de acciones.

Discernir, hacer explicita y promover la cultura de la organización es parte esencial del trabajo de un dircom. El punto de partida, entonces, comienza con un análisis de la identidad de la organización. Las primeras preguntas que debe realizar serán “quién soy”, “dónde quiero estar” y “cómo quiero ser percibido”. Estas preguntas son esenciales para describir la identidad y promover acciones que den significado a esas definiciones.

Como dijimos, la cultura corporativa es un modo de hacer las cosas. Por lo tanto, los mensajes cobran significado cuando se contrastan con acciones que son consistentes y constructivas en esa dirección. Cuando gestionamos una organización global, el trabajo de identidad corporativa es más minucioso porque debemos llegar a identificar los aspectos inamovibles de aquellos que pueden ser adaptados a los intereses locales. Los productos y servicios que ofrece globalmente una organización deben tener algunos atributos inconfundibles que nos conduzcan indefectiblemente a la construcción de una marca global.

En este sentido, hay dos áreas de comunicación que deben ser trabajadas en conjunto con el departamento de personal: los procesos de inducción y la capacitación en procesos propios de la organización. He podido apreciar resultados muy positivos cuando se toma como política la capacitación directamente en la casa matriz. Cuando las personas claves en una organización reciben regularmente capacitación en la casa matriz viven una experiencia de cultura de trabajo, y están capacitados para trasladar aspectos fundamentales a otros colaboradores.

Una vez identificados los atributos esenciales, el segundo paso es tener una comprensión exhaustiva de la cultura local. El sector alimenticio es un buen ejemplo para una reflexión sobre este punto. Todos hemos sido testigos de franquicias de comida que son grandes éxitos en el mercado “madre” pero fracasan cuando traspasan fronteras. Esto se debe a que la alimentación es uno de los aspectos culturales más difíciles de cambiar radicalmente, ya que en las regiones suelen existir costumbres muy arraigadas que el consumidor no está dispuesto a renunciar. Pienso en Uruguay, en franquicias que buscan vender la pizza estilo americano que no puede competir con la muzzarella tradicional que se sirve en casi todas las esquinas de Montevideo. Por otro lado, también he visto cómo McDonald’s en algunos países de Latinoamérica agrega a su combo tradicional frijoles, arroz o porotos. Con esta modificación en el menú logra sintonía con la cultura gastronómica local. Observar esos combos modificados me ayudó a entender que todas las organizaciones tienen atributos sustanciales y otros accidentales. La hamburguesa y las papas fritas son elementos que identifican a la franquicia, pero pueden estar acompañados de otros alimentos sin perder identidad.

El error de un dircom puede ser aferrarse irracionalmente a todos los atributos de identidad sin lograr una clara diferenciación. También me ayudó a comprender que la inteligencia de la comunicación global pasa por el diseño de políticas flexibles que permitan hacer los cambios adecuados en función de las expectativas locales. El corsé que les presenté en las primeras líneas se transforma así en un traje a medida que sigue las exigencias de una silueta (el mercado local) y busca como resultado una personalidad definida (la identidad).

Sin dudas, definir una identidad global que al mismo tiempo puede tener una faceta local con políticas flexibles exige un estudio en mayor profundidad tanto de la estrategia organizacional como de las expectativas de sus stakeholders, dentro y fuera de fronteras.

Con estas reflexiones nos alejamos de una propuesta dictatorial de la comunicación corporativa. Lejos de implementar “enlatados”, el trabajo de un profesional de comunicación requiere mayor agudeza de análisis y creatividad en las soluciones.

Considero que solamente un aspecto de la gestión de comunicación queda exonerado de esta creatividad y es todo lo que se refiere a la identidad visual. Las cuestiones relativas a logotipo, colores, tipografía y normas de estilo, necesariamente deben estar en la porción de aspectos no negociables. La identidad visual debe ser el hilo conductor que inconfundiblemente nos lleve al reconocimiento de la marca en todos los niveles y en todas las situaciones de interacción con los públicos.

La comunicación global que no está tamizada por la cultura local también nos puede llevar a errores en la formulación del mensaje que se traduce en imágenes y textos. El lenguaje es también un aspecto constitutivo esencial de la cultura y la falta de una clara comprensión de las reglas locales puede generar confusión y hasta enojo o molestia. La falta de empatía de una marca no es solamente una carencia de comunicación, sino que también un error difícil de subsanar. Elegir textos o imágenes inadecuados con seguridad alejan a la organización de sus objetivos, pero también una reacción que se puede resumir en “yo no soy ese colaborador”, “yo no soy ese cliente”, por lo tanto “este mensaje no es para mí”.

Una vez más, termino mi reflexión con la constatación de que el management de comunicación pasa por estudiar y comprender dos aspectos esenciales: la identidad corporativa y las expectativas de sus públicos. El mundo global nos brinda la posibilidad de desarrollar una estrategia de comunicación más elástica y adaptable, acorde a la velocidad de la economía global.

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*Este artículo apareció originalmente publicado en Hacer Empresa (revista del IEEM), n°97, octubre 2018.