Ante un problema de comunicación, las organizaciones piensan siempre en una acción para solucionarlo, pero hace falta algo más: se necesita una metodología

Es muy frecuente que cuando nos enfrentamos a un problema de comunicación en una  organización, pensamos en el problema y simultáneamente en la solución. Es así como ante una falta de comunicación institucional pensamos en hacer un video que explique los valores corporativos o ante un déficit de comunicación interna pensamos en un evento corporativo, una reunión o un mailing a todos los empleados.

Seguramente nos acercamos a soluciones acertadas y la gestión en áreas como marketing, comunicación institucional o comunicación interna requieren de piezas audiovisuales bien hechas, de mails escritos correctamente y muchas otras acciones que estarán comprendidas en el plan de trabajo.

Sin embargo, si pretendemos ser parte de los procesos de toma de decisión de una organización, no alcanza con limitarnos a diseñar acciones. Debemos incorporar una metodología de trabajo más compleja orientada a objetivos y con medición de resultados. Este trabajo implica diagnóstico, definición de objetivos, diseño de un plan de acción y evaluación de resultados. Para los apasionados en esta tarea, el rol de un gerente de comunicación o un dircom (Director de Comunicación) es mucho más que decir cosas lindas.

Adicionalmente, aplicar rigurosidad en nuestro trabajo tiene otros beneficios: nos ordena el trabajo, nos ayuda a poner foco en lo más relevante, es fundamental para entrar en la dinámica de la gerencia general y es esencial para cuantificar resultados.

Durante décadas los departamentos de marketing han desarrollado modelos de trabajo que son dignos de imitar porque van en esta línea: objetivos-acciones-resultados. Seguramente uno de los principales motivos por los que se han embarcado en esta rutina es porque tanto los departamentos de marketing como los departamentos comerciales están sujetos a resultados cuantitativos. Realizan gasto/inversión en publicidad o acciones de marketing y luego deben rendir cuentas.

Ese modelo de trabajo se puede aplicar también a otras áreas como la comunicación interna, la comunicación institucional y los asuntos públicos. Este es un resumen de los capítulos que, a mi juicio, debemos considerar antes de poner manos a la obra.

1. Definición del problema
El primer paso en el diseño de una estrategia de comunicación es acotar y concretar lo más posible el problema. Será esencial para pensar soluciones y evaluar resultados. Una fórmula simple para esta etapa de trabajo es pensar qué es lo que buscamos modificar. A modo de ejemplo, podemos pensar que el problema es que nuestra marca no es conocida en una franja de mercado, o el público no asocia la marca con un atributo esencial (o lo asocia con un atributo errado) o existe desinformación en nuestra plantilla de empleados respecto a normas de funcionamiento, entre otras.

2. Análisis de identidad
El mensaje corporativo se alimenta siempre de la identidad de la organización, forma parte de las manifestaciones de “quién es” la empresa. Asimismo todas las respuestas sobre qué dirección tomar deberían tener respuesta en esa definición de identidad. Parece un punto inicial muy accesible pero en la práctica es complejo porque requiere un desarrollo de tres aspectos básicos: la definición del negocio o el fin de la organización, los valores corporativos y el posicionamiento que se busca en el mediano y largo plazo.

La práctica indica que hay instituciones que han madurado mucho estas respuestas, otras que lo tienen muy claro pero no lo han explicitado y otras que están en procesos de cambio con muchos cuestionamientos. El rol de un profesional de comunicación en esta etapa de trabajo suele estar acompañado de un bonus track, ya que coopera positivamente en la elaboración de un documento de identidad corporativa que tendrá mucha utilidad para otras áreas de trabajo.

3. Análisis de contexto
Los mensajes adquieren diferentes significados en función del contexto. Por lo tanto, antes de diseñar acciones de comunicación hay que considerar las cuestiones externas que estén a nuestro alcance: conocer qué hace la competencia u organizaciones similares (a nivel local o internacional), comprender aspectos socio-cultures y económicos que puedan afectar nuestra campaña, analizar cuestiones legales o políticas relacionadas, son algunos ejemplos sobre el contenido de este capítulo en nuestro trabajo

4. Análisis interno de la organización
Comprender algunos aspectos esenciales sobre la gestión nos ayudan a terminar de comprender el estado de situación de nuestro problema inicialmente definido. Forma parte de este análisis entender el organigrama de la organización, los procesos de toma de decisión, las políticas corporativas y las prácticas de gobierno. Especialmente es necesario analizar la gestión de comunicación en su estado actual, quiénes intervienen en el diseño de estrategias y antecedentes en cuanto a campañas anteriores o similares.

5. Definición de objetivos
A esta altura del avance del trabajo, seguramente nos sentimos bien parados: el problema está claramente definido, conocemos la organización y su contexto. Estamos en condiciones de enunciar objetivos razonables, alcanzables y realistas.

Esta lógica de trabajo nos lleva también a ser muy consistentes, los objetivos deben ser generales y/o específicos, pero serán siempre fácilmente comprensibles si se han cumplido las etapas de análisis anteriores.

6. Plan de acción
Por fin, llegó el momento de las ideas. Es el momento de ser creativos, hay que diseñar caminos para llegar a la meta que nos hemos fijado. Generalmente es el momento de exprimir neuronas y de exprimir recursos porque el presupuesto siempre es limitado.

En el plan de acción no debería faltar: descripción de acciones, presupuesto, personal que se debe asignar, horas/semanas de trabajo previstas, planificación en un período de tiempo determinado.

7. Diseño de indicadores y evaluación de resultados
En esta última fase del trabajo hay un gran desafío. En la mayoría de los casos nos movemos con variables cualitativas que parecen difíciles de llevar a un indicador. Pero esta tarea es imprescindible si queremos mostrar resultados y compartir responsabilidades con otras gerencias de área.

La recomendación es que debemos encontrar pocos indicadores que sean significativos, que sean de fácil comprensión y que puedan mostrar la evolución del trabajo con sucesivas campañas.

Estos indicadores forman parte una fase final de evaluación de resultados. Este análisis al final del proceso es también el punto de partida para otro plan estratégico de comunicación. Aprender de los errores es parte esencial del espíritu gerencial y siempre nos anima a re comenzar con mayores certezas. En el escenario positivo de resultados satisfactorios, también es importante comprender qué hicimos bien para repetir la receta.

Seguramente llegamos al final de esta lectura con la certeza de que nos espera mucho trabajo y con el temor que el tiempo que disponemos para presentar propuestas es mucho menor del que nos gustaría tener. Efectivamente, se genera una tensión altamente creativa que tiene sus frutos en un trabajo orientado a resultados. Ese es el verdadero desafío de la comunicación estratégica.